卓狄恩（Harli Jordean）一點都不像個8歲的孩子，因為當他的朋友們正忙著破關和衝經驗值時，他卻得和供應商聯絡、進貨、處理訂單：一切都是為了讓他的網路彈珠帝國順暢地運作。
卓狄恩2011年以8歲的年紀，受世界紀錄學院封為全球最年輕執行長。卓狄恩住倫敦，經營網站「彈珠王」（marbleking.co.uk），販 賣一切和玻璃珠有關的產品，想買桶彈珠、還是每款599英鎊的限定版約克公爵鑲嵌造型桌，到這兒來準沒錯！網站成立至今兩年多，創造數萬英鎊營收。
由於網路彈珠商店生意熱絡，面對龐大的經營壓力，卓狄恩展露超齡的成熟，不僅是個專業的經營者，也對未來抱持強烈企圖心：他要成為下一個英國版「誰是接班人」的主人翁。
他說：「我想開一間像Hamleys的大型玩具店，不過裡頭是賣各式各樣的彈珠商品。」
「朋友們覺得我當老闆這件事情很棒，雖然有些人一開始並不相信這回事，但現在他們都信了，而且某些朋友也成為我最忠實的顧客。」
身為一位精明的小老闆，卓狄恩覺得成功最重要的關鍵在於充分授權：「我喜歡當老闆的滋味，但也喜歡讓其他人分攤工作，這樣一來假如出了差錯，責任也不會全在我身上。」
讓卓狄恩靠彈珠搖身一變成為百萬富翁的原因也很妙，一開始他不過是在學校和朋友交換彈珠，但後來被一些大孩子搶走，卓狄恩只能回家找媽咪，希望她能上網再為他買些彈珠，沒想到母子倆在網路上根本找不到任何一家彈珠專賣店，於是卓狄恩央求母親蒂娜讓他成立自己的彈珠網站。
網站才成立幾個月，蒂娜就被蜂擁而來的訂單嚇得目瞪口呆，不過更讓人吃驚的是卓狄恩，他一個人扛起了應付所有訂單的任務。
蒂娜說：「卓狄恩6歲開始就對彈珠著迷，他滿口都是彈珠經，所以我們給他『彈珠王』的稱號，這也成為了他彈珠網站的名字。」
「一開始我覺得架設網站能讓他獲得很好的學習機會，接觸一些有用的生活技能，同時也懂得做事該有擔當，沒想到網站生意會變得這麼好，有些時候訂單會多到讓我們手忙腳亂。」
架設網站賣彈珠，代表卓狄恩不再只是和夥伴們在操場上交易，而是要學著和世界各地的買家打交道，蒂娜說「卓狄恩親自參與了彈珠生意的每個環節，從貨 比三家到處理訂單、包裝、寄送等等，他非常努力，如果他覺得郵寄無法準時把商品送達，他還會要我開車載他親自送件，我只要負責替他管帳就夠了，當然，有時 候他會有些太過天馬行空的想法，我也必須稍微把他拉回現實。」
蒂娜也提到，她兒子是個通情達理的小老闆，對於做生意很有一套自己的想法，「他一直夢想著擁有全英國最大的彈珠商店，同時要把事業版圖拓展到全球各地。」
卓狄恩的企圖心和決心非常強，只要是想做的事，就一定會堅持下去，看看「彈珠王」近期推出的卓狄恩個人造型彈珠後不難發現：儘管卓狄恩只有8歲，他已經做好當老闆的準備。
（取材自每日郵報） | 想創業？Evernote 執行長說: Don’t Do It!更新日期： 2012-04-30 10:26 |
如 果你還不知道 Evernote，它是一個非常受歡迎的「雲端筆記本」服務，2007 年創立，到前陣子剛剛突破 3,000 萬使用者，與同樣在 2007 年創立，擁有 5,000 萬使用者 Dropbox 可以說並稱為「雲端儲存」的兩個 Top Startups — 兩家的最新估值都超過 10 億美金。
而 Phil Libin 則是 Evernote 的 CEO，他雖然不是這家公司的創辦人，但在創辦沒有幾個月就加入，而且從那時就一直擔任執行長到今日。所以要說他是 Evernote 的一位 Co-founder，一點也不為過。在那之前，他也是一位創業者，在 2001 年創辦了 CoreStreet，一直帶領這家公司長達 6 年，CoreStreet 最後也以美金 2,000 萬成功的賣給了 ActivIdentity。
所以一個帶領著一家成功 Startup 的成功創業者，為什麼要他送給創業人一句話，卻是「Don’t do it!」呢？因為這些年來，有很多很多想創業的人來尋求他的意見，但 Phil Libin 卻發現大多數人，都為了錯誤的理由而想創業。
這其實跟我的觀察相當一致，因此我們今天就借用 Phil Libin 的四個理由，來聊聊為什麼你不該創業: (原文在此)
1. 為了錢雖 然這一點在台灣比矽谷和中國好，但還是有一些人以為創業是「賺大錢」的途徑。他們會跟我算老闆賺了多少錢，而他們只拿到多少薪水，所以結論是他們也要當老 闆，才能一樣有錢。問題是，每一個「成功」的老闆背後，不知道躺了幾十個「失敗」的老闆。單次創業的成功機率是遠大過於失敗，所以算起來，你當「老闆」的 期望值，可能比當「夥計」還低。當然，「財富不是錢」，所以如果你把創業過程中的成長、學習、自我實現算進去，那當一個創業者很有可能比當一個員工富有， 但那是要在心態正確的前提下，而把「賺錢」放在第一位，絕對不是那個對的心態。
2. 為了當老闆另一個常見的理由，就是認為創業可以當 老闆、可以作主，因為在公司裡 Boss 常常不聽你的意見，但你明明就知道事情應該要這樣去做。這也是一個很危險的理由，因為一旦當了創業者，你就會發現你根本不是「老闆」，而是每個人的「小 弟」。從你的客戶、員工、合作夥伴、股東、新聞記者，全部都是你要討好的對象，因為你什麼都沒有，而他們身上則有各種你想要的東西，所以你根本沒有任何人 可以指使。如果要用「當老闆」的心態創業，那你幾乎注定會失敗，因為當一個創業者如果少了柔軟的身段，那基本上是很難達到任何地方的。
3. 為了無聊也 有一些很強的「大神」，因為白天的工作太輕鬆，無聊而且手癢，所以晚上也玩票做幾個 Apps 來消遣。如果是先試試水溫，等到時機成熟後要全職投入，那還可以。但我也看到很多人，玩票了好幾年，但永遠卡在中間。創業是一件很難很難的事情，很多人全 心全力投入好幾年，都無法成功，更何況是抱著姑且的心態。如果要創業，那就要下定決心，如果只是無聊，那還不如去學習一些別的嗜好。
4. 為了自由最 後還有一些人，認為創業之後的生活，可以自己控制自己的時間，非常自由。這其實是全世界最大的誤會，如果你是一個員工，每天 7 點下班後，你就是自己的主人，Server 爆掉了？那是老闆的責任。但當你坐到了桌子的另一邊，一天 24 小時，不要說 Server 爆掉，只要客戶不滿意、夥伴有問題、股東不開心、辦公室門打不開，不要懷疑，通通都是你的責任。所以從各方面來說，創業代表的不是自由，而是願意負更多的 責任。這點，千萬別誤會了。
所以說穿了，創業其實是一個嚴肅的事情。它代表的是一種人生選擇，一個非常認真的情況下做出的決定。它的背後 必須要有些理想，並且要做好最壞的打算，就算全世界都跟你做對，你還是要堅持實踐這個目標。當然有時候它會很好玩，但也有更多時候非常辛苦，要不斷在資源 匱乏、時間有限的情況下，想辦法突破眼前的種種困境。所以根本上創業其實是一種生活的態度，而不是職業的選擇那麼簡單。也因此你必須要用更正確的態度去面 對它，而也唯有態度正確的創業者，才能夠從起點一步步紮實的邁向成功，並且不斷的追求進步，永不停歇。
以上，與大家共勉。
這是個「贏的策略」（winning strategy）跟由SWOT（編按：企業競爭態勢分析法，評估優勢、劣勢、機會與威脅等要素）做出來的「普通策略」（so so strategy）所構成的兩個對比結局。
日本有史以來最大的製造業破產案——記憶體廠爾必達（Elpida），終於發生。倒閉的原因眾說紛紜，但，爾必達最大的殺手非南韓三星莫屬。爾必達不是第 一個在DRAM被三星淘汰出局的。1990年代，德州儀器（Texas Instrument）、IBM、西門子、東芝，富士、三菱等國際大廠紛紛投入DRAM的生產，不過十年的工夫，被三星打得要退出DRAM市場，至今，只 有美國美光還能獨善其身，但股價只有十年前的1/12。
國內DRAM公司也面臨一樣的命運，台灣累計投資新台幣近兆元的DRAM產業一片淒風苦雨。十幾年來的DRAM夢，在沒有技術扎根下，終究是南柯一夢。
在DRAM產業，三星與台灣都選擇投入，但為什麼是全球PC代工基地的台灣，卻滿盤皆輸，兩者之間的關鍵策略差異是什麼？
三星從製造黑白電視機起家，是南韓第一大的企業，1980年代進入高科技產業。那時韓國的高科技產業還成不了氣候，技術落後美國和日本公司好幾個世代，看起來，三星是在打一場穩輸的仗。但三星想出一個「贏的策略」，這個策略有三個主要要件。
第一、三星要進入資本密集的產業，這是因為三星是南韓最大的企業，資金來源不是問題，成本也低。第二、三星要進入週期性的產業，投資於高風險週期性又是資 本密集產業，似乎是愚蠢的策略，但這正是三星策略聰明之處，雖然技術不如日本、歐美大廠，但這些歐美、日大廠大多是股票上市公司，由於投資者偏好穩定利潤 的投資標的，在景氣低迷時，為了保障穩定的利潤率，上市公司通常會先砍研發成本，降低資本資出，這正是三星的良機。
三星趁著其他大廠降低投資時，反而加倍投資，每一次景氣循環就拉近一點距離，也許是半個世代的技術，經過幾次景氣循環，三星最後就超越、領先對手。
一到兩個世代的差距，足以讓三星立刻取得經驗曲線效果，再降低成本，等到競爭者進入，三星直接以低於對手的成本競爭，導致所有人兵敗如山倒。
台灣只停留在SWOT的分析，以為以資金與高超晶圓生產技術做武器即可。但三星卻是用贏的策略，這是企業主苦思後的創新策略，而且是競爭者想不到或做不到的策略。
當SWOT分析出來的普通策略碰到三星的贏的策略，自會敗下陣。台灣產業看到產業在成長就抱頭猛衝的案子不知凡幾。TFT-LCD、LED，太陽能產業都是教訓。
最近的金融海嘯中，美國通用汽車在美國政府的主導下，以結構式的方式進行倒閉（Structured bankruptcy），撤換經營層，然後浴火重生，又回到龍頭地位。請牢記，救產業，不一定要救公司的股東！
新加坡副總理尚達曼四日指出，新加坡如果也阻止外國人才進入，將重演「台灣故事」（Taiwan story），喪失在全球的競爭優勢。
新加坡「聯合早報」及「海峽時報」五日報導，副總理兼財政暨人力部長尚達曼四日在新加坡國立大學學生政治聯盟舉辦的論壇上說，新加坡對外國人才需持開放態度，否則就會像其他國家一樣，面對人才流失的問題，最後導致國民名目所得下降。
尚達曼引述一項針對台灣人才移動所做的調查表示，台灣人平均薪資下降，原因在於台灣對於外國人才採閉關政策。同時台灣最優秀且最聰明的人才正移往國 外，尤其是大陸，以及美國和其他國家。新加坡大學東亞研究所的調查發現，台灣人過去十多年的平均名目所得增長有限；如果再加入通膨因素，實質所得更大幅減 少。
尚達曼強調，許多新加坡人希望在頂尖企業、有競爭力的團隊中工作，越來越多新加坡頂尖人才也移到海外工作。「若不提供機會讓新加坡的企業擁有世界級的競爭力，並讓國人在最好的團隊中工作，將會失去更多的人才，跟台灣的處境相同。」
會中一名卅歲的男子提問，有許多外籍的大學畢業生在新加坡以低薪求職，相對壓迫到本國畢業生的薪資。尚達曼回答，新加坡將維持開放，在經濟上就能有傑出的表現。阻止外國人才會讓國家失去競爭力，結果只會弄巧成拙。
尚達曼解釋，新加坡的經濟屬於全球市場的一部分，並與其他經濟體爭食全球的大餅。因此「即便國內沒有外國人，我們仍要在其他地方與外國人競爭。問題在於如何強化新加坡的團隊，來讓新加坡人受益。」
中華民國駐新加坡代表處官員表示，將把尚達曼的相關評論回報給國內研究。
【中國進行式】身價合NT3千億 看榜首富 …
【中國進行式】身價合NT3千億 看榜首富 …
每家企業都有其經營管理方式，位在湖南長沙的三一重工，崛起不到20年，現在卻是全大陸最大的民營重型機具集團，董事 長梁穩根還因此在去年，登上美國富比士中國富豪排行榜榜首，梁穩根的經營信條就是「疾慢如仇」這句話，從工廠管理到創辦學校，自行培育人才，每個步驟都講 求節拍，讓三一生產的泵車、起重機、輸送帶等龐然大物般的重型機具，創下全大陸產量第一的速度。
◎大陸「三一重工」吊起智利工 揚名
2010年，被困礦坑69天的33名智利工人，被117公尺長、號稱「神州第一吊」的紅色手臂，從700公尺深的地底救起；2011年，日本311地震，一台在工地施工負責灌漿的泵車，也就是把混凝土，源源不斷送上高樓的幫浦輸送車，成了為福島核災澆水降溫的功臣。
◎「三一重工」造真正首富 擺脫進口
為救援工作搶得先機，讓「中國製造」站上世界舞台，這個品牌就是專門製造大型工程機具的三一重工。TVBS記者徐沛緹：「輪胎就有半人高，不管是幫浦輸送車(泵車)、混泥土攪拌車，在中國有大半都來自三一重工。」
◎「疾慢如仇」徹底辦 重工！精準達陣
1994年創立，在配合官方大舉發展基礎建設的年代，三一重工開始自行研發泵車、起重機、輸送帶等重型機具，擺脫依賴進口，高樓大廈、道路、橋梁等建築工程都要靠三一泵車，從上海金融大樓、北京鳥巢、青藏鐵路、香港國際金融大樓，到世界第一高的杜拜哈里發塔。
三一泵車全球產量第一，能遍布世界各個角落，始於「疾慢如仇」的企業精神，和這條與時間賽跑的生產線。
◎切割「工位」 限1小時完成1工位
整條輸送帶把車往前送，1天平均生產30台，1個月近千台，1年1萬2千台泵車，工廠裡南北2條生產線，每條產線共分12個工位，80位工作人員同時開 工，從生產線內側角度看，一台車上大約同時有4名工人，有的站在車體、有的爬上管線安裝輸送管，這裡每1小時必須完成1個工位。
從第一項工作位置，在18公尺長的車身上吊裝固定轉塔開始，安裝時，每名工人依規定半小時就要打好180個螺絲釘，車才能再往下個工位繼續安裝。三一重工 主管姚木華：「必須要每個人都要在1個小時內完成自己的工作，否則的話只要有1個人耽誤了，那麼整條線就是70、80號(人)員全部就是只能在這等。」記 者：「耽誤了會不會受罰？」姚木華：「耽誤了，肯定會受罰。」
◎陸第一「三一重工」 誤工：罰半月薪
據說延誤罰款，每人每小時50元人民幣，約230台幣，相當於一名工人半天的薪水，生產線容不下慢，工廠裡隨處都是提醒，一抬頭，騰空而掛的大型電子看 板，更直接以1小時為單位倒數計時，每個工位還剩下多少時間必須完成，看板上輪流顯示每位工作人員姓名，負責工作還有多少時間必須完工，一有環節出現異 常，負責人員名字立刻亮起紅燈。
三一重工檢驗員：「這個就是一個泵車的一個轉盤，轉盤如果說這個螺絲這個孔不對的話，這個孔裝不上的話，就要通知前方車間(工廠)的，過來去確認是哪裡不合格。」
◎快轉交貨 「三一重工」大配檢驗員
求快中還得保品質，每3個工位配有1名頭頂藍帽的檢驗員，手持平板電腦隨時記錄，不管是安裝錯誤或缺料，一律透過內部網路即時傳送。
三一重工檢驗員：「如果我們複檢了以後發生了問題，可以弄到(平板電腦)這裡面去。」記者：「那到這裡面之後呢？」三一重工檢驗員：「可以返回到各工程師 的電腦裡面，各領導都可以看得到這個訊息的。」記者：「那他們看到之後，會做怎麼樣的處理？」三一重工檢驗員：「打電話通知各負責部門的檢驗員，下來排 (除)故(障)。」
這時簡訊也已經同步傳到部門主管的手機裡，絲毫不得擔誤。姚木華：「它是版面流動，如果只要某一個工位它沒完成，那麼整個版面就不能流動，不能流動，其他工位做完了也不能做下一台，所以就影響到整個流水線的整個節奏。」
◎10分鐘完成伸展！ 每輛泵車掐準
組裝完成的泵車此時正在戶外進行測試，有的正向天際一節一節展開長臂，或呈水平上下擺盪，進行彈性疲乏測試，每輛泵車手臂長可從30、40公尺到80多公尺，接受訂製，10分鐘得完成伸展，以加速使用客戶工程順利開展，時間就是金錢，在三一重工是最佳印證。
◎重工機具造中國首富 從不炒股
大陸新聞片段：「2011中國富豪榜，上榜首富是三一重工梁穩根先生。」
三一集團創辦人梁穩根，2011年才剛以相當於3100多億台幣身價登上大陸首富，但梁穩根低調鮮少露面，陸媒稱他從不炒股、炒樓，低調默默辦實業，大舉 外擴投資，甚至在2008年金融海嘯襲捲全球後，看準時機，收購了從前視為學習對象的，世界混泥土泵車製造龍頭德國的普茨邁斯特公司。
◎中國首富辦學 2千人就業百分百
現在三一重工集團旗下，全球已有7萬員工，每年必須大舉徵才。泵車教學現場：「五臂收，五臂收，五臂收，起來，三臂好，旋轉，旋。」
幾十公尺高的手臂，施做時全憑人工在地面操作，讓手臂靈活於各種地形、環境中，必須由基礎訓練起，正在學著用遙控器，讓手臂從高空垂降到地面迷宮模型中 的，是三一學校學生，三一學校由三一重工創辦，每年對全國高中職畢業生招考，2年半基礎課程訓練、半年工廠實習，畢業後直接進入三一工作，每年2千畢業生 就業率幾乎百分之百，不需等待漫長的對外招聘人才流程，貫徹「疾慢如仇」的企業理念。
三一學校老師劉衍昊：「就像我們所說的零距離上崗(工作)，能夠很快地上手，公司就不需要這之間，從上崗之後到他成為一個熟練工這一段時間，就會縮短他培育、培養的時間。」
教學現場：「對，按順序排好，非常好。」
◎從廠到學處處要PK 競爭不手軟
三一學校與三一工廠機具規格完全相同，每名學生從動手練習機器拆解、機柴油裝配，全都模擬真實工作場景。三一學校老師王憲：「都要把品質改變世界放在第一 位，品質改變世界的話，一個是它的質量是品質，另外一個就是時間，時間壓力就從成為三一學校成員養成，所學技術班級、年級之間都要PK，每學期還有5%的 當率，直到完全合格，才能轉往三一工廠就業。」
從學校到工廠，從工廠到世界，都在追著時間節奏走，因為「疾慢如仇」的管理，立下創建一流企業造就一流人才做出一流貢獻的三一重工，終能以全大陸產量第一的重型機具立足全球市場。
作者： 黃文正╱綜合報導 | 中時電子報 – 2012年1月20日 上午5:30中國時報【黃文正╱綜合報導】
攝影業先驅、擁有一百卅年歷史的美國軟片大廠柯達（Eastman Kodak），十九日正式聲請破產保護。柯達表示，在重整期間，將努力開發智慧財產權，譬如利用手中持有的一千一百項數位技術專利，進一步調整成本結構和營利模式，盼早日轉型重生。
柯達是喬治.伊士曼於一八八○年在紐約州羅徹斯特創立，在全盛時期的一九七六年，柯達在美國市占率高達九○％，堪稱一代霸主。一九六九年，太空人阿姆斯壯登陸月球，首次拍下月球畫面，用的正是柯達軟片。
近年來，數位攝影風潮狂襲，柯達雖試圖轉型成消費者產品製造商，卻未能擁抱數位新趨勢、喪失先機，無法與亞洲廠商相抗衡，營收和獲利持續下滑。諷刺的是，數位攝影技術還是柯達自己發明的。
自二○○七年後，柯達每年都呈現嚴重虧損，去年九月底，柯達公司資產已低於負債，資產五十一億美元，但負債達六十七億五千萬元，財務缺口達十六億五千萬美元。
過去十五年，柯達股票市值從三百一十億美元，跌到只剩一億五千萬美元；總部員工人數更從全盛期的逾六萬人，驟降至七千人。
柯達十九日向紐約南區破產法庭，正式聲請《破產法》第十一章破產保護，但美國以外的子公司不在聲請範圍內。柯達表示，他們已獲花旗集團（Citigroup）提供九億五千萬美元的十八個月期融資，可維持日常營運。
柯達董事長暨執行長裴瑞茲在聲明中表示：「公司董事會及整個高層管理團隊一致認為，為了柯達的未來，聲請破產是必要的一步，也是正確的行動。」
裴瑞茲表示，聲請破產保護可讓柯達繼續努力，將技術資產價值最大開發，例如授權給數位相機、智慧型手機和平板電腦等行動產品的數位影像專利技術，以及印刷技術。
柯達手中握有的一千一百項數位技術專利，柯達表示，已雇請投資銀行Lazard公司代尋買家，出售部分非核心技術專利。
柯達的技術專利已是一大獲利來源。繼上周控告宏達電、蘋果和富士等公司侵權後，柯達十八日又狀告南韓三星電子，指控其平板電腦Galaxy侵犯其數位影像讀取和傳輸專利技術。
據統計，二○○八年至二○一一年間，柯達光是靠出售專利權和打專利官司的獲利，就高達十九億美元。其中，三星電子在二○一○年就乖乖繳出五億五千萬美元的和解金。
作者： 蔡鵑如╱綜合報導 | 中時電子報 – 2012年1月20日 上午5:30中國時報【蔡鵑如╱綜合報導】
柯達申請破產保護，與柯達曾在相機和軟片市場分庭抗禮的日本富士軟片（Fujifilm），不但沒有在數位海嘯中滅頂，反而提早因應產業變化，以敏銳嗅覺和果斷決策，靠著業務多元化和大膽的結構重整成功轉型。
走過不景氣的二○一一年之後，富士市值達一百廿六億美元，是柯達的六十倍有餘。社長古森重隆曾說，柯達的失敗在於過度自滿，即使危機近在眼前，柯達仍老神在在。
富士創立於一九三四年，一九四○年代打入光學鏡片和設備市場，第二次世界大戰後，富士開始朝多樣化業務發展，進軍醫療、影印、電子顯像與磁性物質領域。一九六二年，富士和美國全錄（Xerox）共組合資企業「富士全錄」。
富士的多元化也遠比柯達成功，早在一九八○年代，富士便預期數位時代來臨，率先開發可運用在相片、醫療及影印的數位技術。進入廿一世紀，隨著數位相機快速普及，傳統軟片市場急遽萎縮，社長古森意識到不能再侷限於傳統的軟片業務，因而祭出管理改革，達成業務結構大轉型。
富士能邁向改革之路，最大功臣就是古森。他在二○○○年砸下九十億美元，併購四十家公司，進行人事瘦身並削減成本。古森在一年半內，以二千五百億日圓展開公司重組，這種先發制人大膽手段，在日本企業中非常少見。
自由時報 – 2012年1月20日 上午4:27影像產業霸主 不敵數位浪潮
〔編譯楊芙宜／綜合報導〕有一三一年歷史的老牌底片與相機大廠柯達，不敵數位影像科技新浪潮，加上轉型失敗，面臨鉅額虧損與周轉不靈危機，週四在紐約聲請破產保護。消息一傳出，不忍這家曾經以世界首張照片紀錄人類登陸月球的公司倒閉，傳統攝影愛好者開始搶購底片膠卷收藏。
聲請破產保護的文件上記載，柯達擁有資產五十一億美元，負債六十八億美元。柯達公司表示，已獲花旗集團九．五億美元破產企業融資；執行長裴瑞茲（Antonio Perez）說，破產保護讓公司能夠繼續經營，使其技術資產價值獲得最大開發。
柯達創立於一八八○年，過去一世紀曾是影像產業霸主，先後研發出膠卷底片、彩色幻燈片、拍立得傻瓜相機等，地位如同當代資訊產業龍頭的蘋果與Google。
一九三五年，柯達推出全球獨創的三十五厘米彩色底片Kodachrome，色彩鮮豔號稱可保存七十五至一百年不褪色，成功將彩色幻燈底片商業化。
一九三○至七○年代的極盛時期，柯達在底片膠卷市佔率高達九成，公司撒錢研發，擁有成千上萬突破性的影像技術，一九七五年發明數位相機，就是一例。
擁上千影像專利 將拍賣償債
柯達迄今還持有一千一百項影像專利，若能順利拍賣，將有助公司償債並維持運作。
柯達一直未能把新技術專利變成獲利，種下敗因。一九八○年代面臨海外競爭對手攫取相機底片市場，嘗試經營化學藥劑、浴室清潔劑與醫藥檢驗設備。一九 九○年代網路發明後，數位攝影與智慧手機的產業革命新浪潮襲來，柯達二○○三年才決定終止生產傳統底片，為時已晚。二○○五年，投入數百萬美元做印表機相 關研發。
喜傳統攝影者 搶購底片收藏
但這些努力沒有一項能帶來足夠的現金收入，支應退休金給付及必要的產業轉型。有一．七萬名員工的柯達，創辦人伊士曼（George Eastman）開啟美國企業利潤與員工分享的傳統，卻變成現在沉重的負擔。
二○○八年迄今，柯達累計虧損已逾十七．六億美元，十二年來市值縮減逾九十五％。
市場近年屢傳柯達可能破產，柯達去年股價累跌八十八％；一月五日盤中曾跌深剩三十六美分。
中廣新聞網 – 2012年2月3日 上午10:39奧斯卡頒獎典禮的場地（柯達劇院），可能很快就會拿掉柯達的名字，因為正在忙著改善財務、避免倒閉的柯達公司，要與劇院的業主解約。（夏明珠報導）
這個消息來自破產法院，柯達的財務顧問認為，柯達不值得付那麼多錢，把名字掛在劇院上。
2001年啟用的柯達劇院，總共有三千三百多個座位，柯達與業主簽訂二十年合約，除了劇院冠上柯達的名字之外，還搭配一些其他的行銷企畫，柯達沒有透露它付出了多少代價，不過劇院的網站形容，這是非運動領域的企業，最大手筆的贊助之一。
柯達對於它在娛樂工業中，發揮的角色以及它與製片業者的長期合作關係，非常自豪。七十多年來，奧斯卡最佳電影用的都是柯達的膠捲。
不過數位化時代降臨，已經有132年歷史的柯達，逐漸被淘汰，上個月中，它申請破產保護，現在要展開財務重整。它必須在明年二月15號前提出重整計畫，預計在今年年中以前，先搞定它手上握有的一千一百種專利拍賣作業，預估至少可以進帳二十億美元。
頒獎大廳總共分成五層座位區的柯達劇院，除了劇院名稱冠上柯達之外，裡面還有一個伊士曼廳，伊士曼是柯達的創辦人，伊士曼廳裡面展示著柯達公司因為科技成就以及對娛樂工業的貢獻，而獲得的五座奧斯卡獎。已申請破產保護的柯達公司竟擁有一具罕見的核子反應爐，且已超過30年之久，到2006年才除役。爐中並有1.5公斤的核武級高純度濃縮鈾。
這具反應爐為「鉲中子流量增幅器（CFX）」，由柯達公司於1974年購入，裝置在紐約羅徹斯特市柯達研究中心內，四周有60公分厚的混凝土牆，外觀毫不起眼。柯達表示，這套設備獲得完整的授權，而且非常安全。
柯達發言人佛隆達表示：「CFX所使用的鈾料經過高度濃縮，但要調整成核武用原料並不容易。不會對公眾或員工造成輻射的風險。」
反應爐並非用於發電，因此沒有熔解的風險但仍可能發生輻射外洩；而且如果落入恐怖例子手中，仍會造成致命的災難。
華府「反核擴散研究中心」資深副研究員彭波表示：「這種設備相當罕有。依據柯達提出的除役計畫顯示，美國只生產過兩具這種反應爐，唯一給民間使用的就是柯達這一具。」
柯達並表示，2003年公司決定改用別種成本、效益更高的分析技術。反應爐中的濃縮鈾已於2007年取出，交予南卡羅來納州的政府研究機構。
今日忙碌，摘錄這期在《非凡新聞周刊》的專欄摘要，我對這期的內容很有感覺，我自行再改寫了一點點讓大家較易閱讀，詳全文請自行去購買雜誌來看。
這篇文章講到一套對「推銷」的最新看法，呼應一位創業家的文章，指出公司內部人人想去念MBA實無意義，真正該念的，其實是「推銷技巧」。沒錯，白話一點的說，就是一間公司，人人都要變成業務員就是了啦！
嘩，這……怎麼說？
最近在《經濟學人》出現一篇措詞強硬的文章，提到了「MBA之死」，作者抨擊，1980年代起人們就愛上了「商學院」這玩意，他們將「商學」變成一個正式 的學問，讓商學院畢業生享有崇高的社會地位，於是最聰明的學生跑來商學院深造，上班族也以名校MBA為職涯最高目標。但，在華爾街整頓之後的2010年， 不少MBA畢業生將面臨「沒工作可做」的窘境，大家亦開始對MBA所教的事重新思考、重新評價。
這篇《經濟學人》的作者認為，MBA最大的問題在於它充斥過多的理論、過多的資本浮濫，在企業的許多真正層面，無法派上用場。不禁要問，那有沒有什麼「新MBA」可以派得上用場？
無獨有偶，本周出現另一篇人氣文章在網路上流傳，此文章來自一位曾帶領幾家上市公司的專業經理人Vivek Wadhwa，他點出了有一則「特殊學問」，儘管商學院從未教過，但，對於企業的各個階層、各個崗位、各種人才都很適用！
這個學問，叫做「推銷技巧」。
作者自己一路經歷企業環境、做過這麼多職位，他說，推銷技巧可說是員工最重要的能力之一！ 大部份的企業人士覺得，那是「業務員」的事，但他們不知道的是，「推銷」的行為不只發生在和客戶之間而已。平常生活中，要讓一位心儀的女孩願意和你出來約 會，就需要一套推銷技巧；要讓你的孩子願意嚥下各種顏色的青菜，也需要推銷技巧。回到辦公室，和老闆爭取加薪、年終獎金也都需要推銷技巧！
不是嗎？
有趣的是，這位成功企業人，一開始是做電腦技術的，原本埋在自己專業的世界裡，從來都不認為「推銷技巧」很重要。不過，他的老闆顯然不這麼想，竟然在他上班第一天，找來所有員工參加「推銷一日訓練營」。這位老闆以前是投資銀行出身，竟然對「推銷」有特殊的看法－－
他一開始還不解老闆的用意，就和所有技術人員一樣，他認為推銷的課程「和他無關」！不過，當他愈升愈高、手下也開始帶人以後，不久後，他就知道為什麼了， 他就知道「推銷」的用處在哪裡了。他發現，要讓所有人和他一起開心的合作，「推銷技巧很重要」。至少，他的工作之一，就是成功的將他目前正在負責的專案 「推銷」給所有人，讓大家快樂的工作。
他們公司後來甚至打破一個禁忌：讓技術人員在某些狀況下直接面對客戶，結果發現這些經過「推銷」訓練 的技術人員，讓客戶非常滿意；他們有問必答、表現誠懇，一開始就取得客戶的信賴，而一般業務員往往需要花很大力氣、採用其他的方法才能達到同樣的效果。後 來他爬到「技術長」的位置，還曾被派出去推銷，結果與IBM談下了一個860萬美元的案子。（後略，詳細請自行購買最新非凡新聞周刊）
這篇文章的重點在於，或許大家在心裡面都認同「推銷」的強大，也認同一間公司的業績都要仰賴幾位超級推銷高手，但，因為大家從小時候開始對「推銷員」多多少少的負面觀感，許多人一輩子是視「推銷技巧」這種事感到敬而遠之！甚至常聽到有人講話，第一句話動不動就強調：「我不是要賣給你這樣東西，別誤會哦！」來將自己的動機，與「推銷」撇得一乾二淨！如果我們連以上這麼一點點「誤會」都無法接受，那麼，當然也不可能靜心去看看推銷。
當然，要讓大家都覺得「推銷」是人人都需要的技巧，實在也無法說服所有人，我自己也尚未完全被說服。不過，重點是，以我自己的經驗，我認為該篇文章的作者，學到的還不只是「人人皆要推銷」而已。有一段「心理的轉折」，他可能沒有透露──
我自己以前對推銷員很反感的主要原因，是因為推銷員感覺上「耳朵是閉著」的，講的話沒有一句實在，又常常強迫你一定要買他的看法。每次聽他長篇大論 就真的很想掛電話，但又不好意思掛，就這樣累積了愈來愈深的成見。我的印象是，推銷員總是非常的「自我中心」，這是我自己最不希望去「推銷」的主要原因。
不過，我離開學校以後，雖然不必真的登門賣巧克力，但也必須在各種場合各種狀況開始進行「推銷」，我竟然發覺，推銷，讓我學會了一件事──
謙遜。
很奇怪！這和我當初所以為的那種討厭的推銷員，差很多！我們都認為，推銷員狂妄自大，不斷的去推廣一些不知道效果如何的東西？但，當自己站在推銷的位子，反而因為開始推銷，用真的心去感受人們的互動。
怎麼說？網路上有一則還蠻熱門的「推銷的12金法」，讓我們來看看一個成功推銷員的特色是什麼？
推銷金法一：記得你是在和活生生的人互動。
推銷金法二：必須連自己一起推銷。
推銷金法三：必須問問題。
推銷金法四：必須學會傾聽。
推銷金法五：每一段介紹都必須提到對方為何因此得益。
推銷金法六：明確的描繪「最後效果」。
推銷金法七：千萬不能仰賴以前的邏輯判斷。
推銷金法八：給對方最想聽的產品資訊。
推銷金法九：告訴對方你有多特別。
推銷金法十：不要用冷冰冰價錢來推銷。
推銷金法十一：當場展示效果。
推銷金法十二：永遠記得保持專業形象。
以上，有沒有發覺什麼？
這12點中，有一半以上是在強調，推銷要成功，必須達到「無我」的境界，什麼事都要為對方著想，想想對方要怎樣才能得到利益，不要用自己的主觀在判斷事情。以上的12點，推銷員一定得去學，因為那是「必要」的，沒做好以上12點，他就賣不到東西，賣不到東西就準備餓死了，所以就算腰彎不下來，也得做乖乖的從１到１２，一點一點的把它做好。
相對的，還沒開始推銷的，由於不需要做以上這些事，他們反而才是相對封閉的一群人！當我們重新認識推銷，我們就會重新開始打破以前的邏輯判斷，學會傾聽，學會想想對方為何因此得益，也重新把自己縮到最小的一個小點，眼睛裡沒有其他，只有他(她)。
想像，公司裡每個人都是這樣呢？
這星期即將來到2009年最後一天，也是這個十年(decade)的最後一天。開春新希望，有沒有人希望2010年能「加速更成功」？
這樣的想法可分為兩種：第一是想要「升遷升得更快」，第二是想要「跳出來創業成功」。兩者都可來看看下面這幾篇文章──
兩篇都提到很類似的事，關於「資格」。他們都在問同一個問題：「誰夠資格成功？」
也就是誰有資格、誰有能力，被快速的升遷拉拔躍過其它同事？誰有資格推出成功產品來創業成功？
上周《富比士》有一篇文章觀察到「誰才夠格被快速升遷」，這是真實的故事，有兩個都很想升遷的人，兩位都從商學院畢業，來到一家投資公司，兩個人都想好好大幹一場！於是處心積慮，想辦法升升升、升升升，不過最後的結果是，其中一位在短短一年內被升為資深分析師，而另一個卻爬得很～慢～，為什麼？
第一位叫Ted，他是爬的比較慢的那位，但其實，他各方面能力都比人家強，一開始就知道，如果想爬快一點，就應該讓自己「和別人不同」， 上班族通常讓自己和別人不同就只有兩種方法，一種是「卓越工作」，在自己份內的工作做的比其他人都還好，另一種是「加強社交」，也就是努力的去和一些高層 打好關係，在老闆那邊可以美言幾句。以上兩點，Ted都努力的進行中，Ted資質聰穎、口才便給，又不怕加班、耐操耐練，份內工作做得很好，老闆都很喜 歡。
不過，Ted後來卻發現，還另有一位叫做Mark的同事，和他同期進公司，工作表現沒他好，卻硬就是「爬」得比、他、還、快？
怎麼可能？
不夠「資格」的Mark，竟然爬得比資格更夠的Ted還快？原來，Mark用了「第三種方法」來讓自己與眾不同， 還有什麼方法呢？Mark一進公司後就發現自己和同儕相比，並不是這麼有幹勁的人，也不確定自己的能力是否可以做到，這麼競爭激烈的場所，他這樣競爭也沒 用。或許，就是因為Mark有這樣難得的「先見之明」，因此Mark做了一些別的很拚的年輕人不會做的事。這些事，因為大家都忙在自己的電腦裡把自己的事 做得很好很好，因此都「忽略」了──
到底是什麼事呢？
Mark一邊做自己份內工作，一邊將剩下的時間拿來研究「別人在做什麼」， 這一點，就是許多忙著競爭的小同事，不肯花時間去做的事了！他積極的跑去問他的同事，無論是小秘書，還是小經理，或是其他部門的人，只要碰面到的，他就跑 去問問看他們在做什麼、他們怎麼安排一天時間，如何將他們被指定的事情做完……。慢慢的，當他問了「夠多人」以後，Mark也很快察覺「同事之間」、「部 門之間」有什麼地方可以被改進的，於是他先開始做一些看似瑣碎的事，幫忙周會訂便當，幫忙確認辦公室用品在用光之前就被訂足……他的主管很快就發現 Mark正在做的事。於是，Mark雖然並不是表現最好的，也不是最有領導魅力的，並非人緣最好的，但大家都蠻感謝他。
後來，Mark開始自修Excel的程式語法，來幫忙「補」一個同事做不到的洞。很快的，他們發現，除了Mark以外，在公司裡已經沒有人比 Mark還懂得內內外外這麼「廣」的資訊，如果要找人來開會，找Mark就對了！於是他開始被允許越級參加愈來愈多的會議、各式各樣的會議都會參加。一年 還沒到終，他已經被升為資深研究員，而他所獲得的獎金比別人多50%！雖然Ted比他厲害好幾倍，但和其他同事相比並沒有傑出太多，而且天天累得像狗一 樣，相較之下，Mark比Ted還輕鬆的就得到升遷機會。
Mark雖然「資格」不夠，但so what？
什麼叫「資格」？資格是誰訂的呢？
Mark心裡已經不是按照一般分析師的「資格」在想自己，它想的資格自成一套，或許他根本就是「沒格」（沒去想任何資格的事）！大部份的上班族都以為，「資格」就是自己本身的工作能力，或許是EQ或社交或人緣或語言能力…但其實，「資格」的定義根本就沒有絕對，我們真的需要的不是硬碰硬比「資格」，而是比「沒格」。
下一篇故事，是給一些想做「更大的改變」的，也就是辭掉豬頭工作，自行創業者，這周末剛好在美國出現「誰才有資格創業成功」的筆戰，起始者是最近愈來愈多有趣文章的「Study Hacks」部落格，他們提出一套相當大膽的「創業資格論」：「如果覺得怕怕的，還是不要隨便離開你這爛爛的工作，因為，或許你真的就是屬於這爛爛的工作！」
作者提到一個創業失敗實例，一位叫Lisa Feuer的行銷經理向來嚮往創業，到了38歲她終於陡然下決定遞出辭呈，去年夏天，Lisa的這段創業故事還曾經上了《紐約時報》；當時Lisa花了 4000美元去自學瑜珈、做了瑜珈老師，開了一間叫「卡馬孩童瑜珈」(Karma Kids Yoga)，這個點子聽起來很不錯，不過，沒多久後就垮了。先是因為她原本任教的一間瑜珈中心因經濟不景氣而倒閉，家長也因為支出緊縮而不想再付錢，這只是表面上的原因，事實上這個「孩童瑜珈」也沒有想像中的需求這麼大、生意這麼好。2009年的今年，Lisa整年只賺了1萬5千美元，連基本生活開銷都付不夠！只好倒閉。
這篇文章的作者為「創業」這件事起了一個達爾文似的定義，他認為，Lisa失敗的原因是在於她沒有「認清她的能力範圍」，Lisa其實根本「不夠資 格」去做她想做的那個創業家，她去上的那個瑜珈課只要付學費就可以學到，學到以後，她憑這些買來的「特色」，還不夠真正具備成功創業者應該具有的「特 質」！而且這位作者甚至說，其實Lisa的失敗，她自己是感受得到「前兆」的。這個前兆就是，她當初創業前，其實感覺到「怕怕的」。作者說，這「怕怕的」就是很重要的前兆。 他認為，創業不應該「怕怕的」，創業者如果會成功的話，他應該感到很輕鬆，不會怕怕的，這才表示他「有能力」創業。我們可能看到有些人哇塞這麼勇敢、敢跟 著夢想走，但其實只看到表面，這些人敢這樣做，有可能是因為另外還有一個比現在更好的工作機會在等他，等半年，於是他想反正有一個「保護網」，就試試自行 創業，半年後不行的話再回去工作，順便把創業貸款都還清！這一段是其他人看不到的，而這一段表示，創業其實不是所有人都有「資格」的。因此，作者認為，如 果你在準備離開時，可能心裡有點「怕怕的」，覺得「怪怪的」，充滿了不確定感，必須去請求很多人的安撫，那表示你的直覺很有可能是正確的。他主張，創業前的第一步應該是先讓自己「有資格」，不斷的去加強自己，直到沒有這股「害怕」，就表示自己「夠資格」了，再跳出去創業。
這篇文章出來後，我覺得怪怪的，另外也馬上也就有人寫文反對， 他們提到，剛剛那篇文章的作者從來都不是一個創業者，他在這邊講這麼多也摸不到創業者的心情；這篇新文章的作者表示，Lisa雖然在「孩童瑜珈」失敗了， 但這只是第一次，令人很期待Lisa在第二次的嘗試會是什麼樣？如果依剛剛第一位作者那樣寫法，那Lisa應該摸摸鼻子承認自己是個笨蛋，所以必須回去那 笨公司去重新申請那個笨工作，做個乖乖的笨員工，這樣太可惜了！
這位作者以成功創業家的身份表示，任何一個創業者如果真的打算完全拋棄一份工作去創業，那麼「緊張」是很正常的事，因為已經丟掉了太多的東西。「唯一保證失敗的路，就是原地不動。」他嚴辭批評另一位作者。
人類在組織的成就，真是令人讚嘆！大部份的人們都已經被制約，從小拚好學校，畢業後就進入企業體系，有的在小公司，有的在大公司，攀著一個職位的名 稱，從助理做到副理做到經理……月薪五千一萬的幾年往上加去；許多書籍雜誌所強調的都是怎麼做更厲害的員工（成功職人）、怎麼出來做更成功的創業家（開店 心得）──奇特的是，真正最輕鬆賺錢的人，卻不在這個系統之中。因為，他們都已經不看什麼「資格不資格的」。資格是他們拿來找到更好幫手的手段，他們謝謝社會上的「資格」讓大家拚命忙一些小事，讓他們有資源去賺到大錢！
所以，世上從來沒有「誰有資格」來做什麼事，只有「格太小」。開春第一件事可能是將自己的格子擴張到最大，讓自己不必再被「資格」這個計算方法給箝控。
讓自己「沒格」。
工商 (2)
